Factorii care aduc valoare unei afaceri se extind dincolo de productivitatea financiară și, pe măsură ce schimbările în mediul de afaceri se intensifică, companiile trebuie să se adapteze pentru a evita distrugerea valorii.
Articol realizat de Helen Mallovy Hicks, Aaron Gilcreast, Hein Marais și Chris Manning
Într-o fracțiune de secundă, pandemia de COVID-19 a afectat mediul de afaceri și a adus în prim plan un adevăr important, uneori trecut cu vederea, și anume că pentru a crea, proteja și susține valoarea unei întreprinderi, directorii trebuie să aibă în vedere o imagine mai amplă și mai diversă care să includă toate părțile interesate și nu doar acționarii.
Schimbările și diversificarea factorilor de creare a valorii sunt de fapt interdependente. În ultimele luni, în condițiile în care lanțurile de aprovizionare au fost afectate, canalele către piață au evoluat și rolul companiilor în ceea ce privește grija acordată clienților și angajaților lor a crescut, a devenit mai clar faptul că monitorizarea productivității financiare și a creșterii profitabile, mult timp modelul tradițional de creare a valorii, nu mai este suficientă. Companiile trebuie să facă mai mult decât atât. Companiile trebuie să facă mai mult. Cei care doresc să creeze valoare pentru afacere (EN: „Enterprise Value”) – un termen ales în mod intenționat în loc de valoare pentru acționari (EN: „Shareholder Value”) – trebuie să demonstreze reziliență în activitatea desfășurată și să contribuie la bunăstarea societății, atât în prezent cât și în viitor.
Chiar înainte de pandemie, în luna august 2019, asociația Business Roundtable a publicat „Declarația cu privire la scopul unei corporații”, declarație ce a fost semnată de aproape 200 de directori de companii în vederea exprimării angajamentul de a avea în vedere nu doar obiectivele acționarilor ci pe cele ale tuturor părților interesate, fapt ce reflectă o evoluție a modului în care liderii doreau să conducă afacerile. De mulți ani, crearea și protejarea valorii întreprinderii a însemnat gestionarea unui ecosistem divers format din factori financiari, sociali, de mediu etc. Această realitate nu s-a schimbat. Ceea ce s-a schimbat este faptul că pandemia de COVID-19 a evidențiat fragilitatea relațiilor în cadrul ecosistemului precum și dinamismul schimbării. Mai mult decât atât, a amplificat și accelerat legăturile dintre productivitatea financiară, reziliență și societate. De asemenea, a accentuat pericolul rezultat din ignorarea oricăror părți ale (eco)sistemului de creare a valorii. Pandemia a expus punctele slabe ale liderilor și a pus multe companii în defensivă.
Având în vedere toate acestea, impactul pandemiei de COVID-19 a fost intens. Dar alte schimbări de durată – incluzând aici ritmul accelerat al dezvoltării tehnologice și preocupările tot mai mari în rândul investitorilor și al consumatorilor cu privire la schimbările climatice, discriminarea rasială, veniturile disproporționate și polarizarea politică – au aceleași implicații. Pe măsură ce aceste forțe escaladează, unele dintre ele vor avea un impact semnificativ și rapid asupra valorii întreprinderii.
Acum este momentul în care liderii trebuie să analizeze aceste repercusiuni și să folosească schimbările în avantajul lor prin reinventarea proceselor de planificare, reformularea strategiilor și revizuirea abordărilor de lucru. Și, prin adoptarea acestor pași – care ar putea include crearea de noi lanțuri de aprovizionare, produse noi, politici noi sociale sau chiar noi standarde de transparență decizională – organizațiile trebuie să recunoască faptul că factorii perturbatori și crearea de valoare sunt legate indisolubil și, deși schimbările prezintă riscuri pentru valoarea întreprinderii, oferă noi oportunități. Unele dintre pârghiile pe care întreprinderile le au la dispoziție pot fi folosite pentru a devenii câștigători în cadrul industriei, altele să câștige la nivelul societății. Unele companii cu siguranță se vor orienta către ambele. În cadrul acestui articol vom prezenta acțiunile pe care le considerăm importante pentru a crea valoare pe termen lung companiei în ecosistemul actual de valori.
Înțelegerea provocărilor actuale în creare de valoare
Companiile care își propun să creeze și să crească valoarea întreprinderii în sistemul actual de creare a valorii, trebuie mai întâi să-i înțeleagă pe deplin topografia precum și compromisurile, tensiunile și acțiunile de echilibrare care sunt inerente în cadrul acestuia. Sistemul este format din trei componente interdependente:
Sistemul de creare a valorii
- Productivitatea financiară. Piețele de capital au recompensat de-a lungul timpul companiile pentru investiții în creșterea performanței dar și în îmbunătățirea eficienței pentru a transforma această creștere într-una profitabilă. Ca urmare, companiile au fost nevoite tot timpul să găsească un echilibru între cheltuieli și economii de costuri, considerând că o investiție în creșterea performanței reprezintă o modalitate de a crea active eficiente pe termen lung. Organizațiile au răspuns așteptărilor concentrate pe rezultate financiare venite dinspre piețele de capital devenind astfel eficiente în cuantificarea și comunicarea productivității financiare, preocupându-se mai mult de acest lucru decât de impactul aspectelor nefinanciare în performanțele lor.
- Reziliență. O organizație cu adevărat rezilientă poate răspunde și se poate adapta eficient la șocurile externe (adică are o capacitate de adaptare defensivă) și se poate plia și dezvolta pentru a profita de noi oportunități (agilitate ofensivă). Pandemia de COVID-19 a amplificat necesitatea de a fi rezilient în arii precum lanțul de aprovizionare și platformele digitale. Nevoia crescută de reziliență în aceste domenii a captat atenția piețelor de capital – creând mai departe noi cerințe pentru liderii care doresc să crească valoarea afacerii.
- Societate. O organizație creează de asemenea valoare prin luarea în considerare a provocărilor sociale variate și a intereselor tuturor părților implicate, nu doar pe cele ale acționarilor. Această abordare poate, de exemplu, să ajute la evitarea distrugerii valorii datorată riscului climatic sau poate să ajute la creșterea valorii prin atragerea și păstrarea angajaților mai talentați, mai implicați și mai productivi prin programe de diversitate și incluziune. De fapt, în cele mai multe cazuri, interesele acționarilor și ale altor părți interesate sunt convergente. Acționarii tind să aibă o viziune holistică asupra valorii și să se concentreze din ce în ce mai mult pe crearea valorii pe termen lung. În ultimele luni, interdependențele și intensificarea inegalităților evidențiate de pandemia de COVID-19 au pus presiune pe companii să genereze, cuantifice și să raporteze valoarea creată pe termen lung pentru societate.
Echilibrul dintre aceste trei surse de generare a valorii unei întreprinderi s-a schimbat în ultimii ani. Cu mult timp înainte de pandemia de COVID-19, companiile ale căror strategii și active se concentrau prea mult pe eficiență se confruntau cu probleme. Pentru aceste companii, concentrarea asupra rentabilităților pe termen scurt a însemnat adesea un compromis pe termen lung – un dezechilibru pe care era digitală l-a evidențiat și mai mult. Reconfigurarea necesară pentru a concura cu succes în secolul al XXI-lea presupune adoptarea de către întreprinderi a unor măsuri flexibile și actualizarea capabilităților critice precum stabilirea direcției strategice, a proceselor de alocare a resurselor și guvernanță, care împreună să permită implementarea și recalibrarea activelor operaționale. Extinderea acestor capacități este, de asemenea, crucială pentru lideri, dacă aceștia doresc ca întreprinderile lor să fie mai reziliente și să aibă impact la nivelul societății, creând astfel, sau cel puțin evitând distrugerea valorii întreprinderii.
Poziționarea companiilor în contextul pandemiei de COVID-19
Pandemia a scos în evidență compromisurile necesar a fi considerate între productivitatea financiară, reziliență și impactul în societate. Companiile care au avut de câștigat în contextul pandemiei au fost cele care au răspuns rapid la factorii perturbatori ai activității curente – probabil prin reconversia facilităților de producție și a lanțurilor de aprovizionare pentru a menține un anumit nivel de activitate, axându-se în același timp și pe crearea de valoare la nivel societal.
“Organizațiile trebuie să recunoască faptul că factorii perturbatori (disruptivi) ai activității și crearea de valoare sunt inevitabili legați și, deși factorii perturbatori prezintă un risc permanent pentru valoarea companiei, oferă și anumite oportunități.”
Un exemplu este cel al producătorului de bunuri de lux din Franța, LVMH. În luna martie 2020, grupul LVMH a reorganizat trei dintre facilitățile sale de producție de parfumuri și produse cosmetice pentru a produce dezinfectant pentru mâini, dezinfectant pe care l-a distribuit gratuit în sistemul sanitar francez. Ulterior a contribuit la soluționarea deficitului de măști chirurgicale din Franța, folosind rețeaua sa globală de distribuție pentru a se asigura că o comandă de la un furnizor industrial din China va fi livrată. Toate acestea au avut loc pe parcursul unui an calendaristic, când capitalizarea bursieră a LVMH a crescut cu aproximativ o treime. Există multe exemple similare de companii care își redirecționează resursele pentru a ajuta în contextul pandemiei. În Japonia, gigantul producător de electronice Sharp, a folosit încăperile sterilizate dintr-o fabrică de televizoare pentru a realiza 150.000 de măști chirurgicale pe zi, volum care apoi a crescut la 600.000 de măști pe zi pe măsură ce compania și-a extins capacitatea de producție. În Spania, grupul “fast fashion” Inditex, proprietarul lanțului de magazine Zara și-a pus la dispoziție capacitățile logistice și de achiziții pentru a ajuta la cumpărarea și transportul echipamentelor sanitare.
De asemenea, și producătorii de automobile s-au alăturat cauzei. Contribuția grupului Ford a inclus utilizarea capacităților sale de imprimare 3D pentru a produce scuturi faciale și precum și punerea expertizei sale de producție la dispoziția companiei Thermo Fisher Scientific în scopul creșterii producției de kit-uri de testare COVID-19. Și grupul General Motors a anunțat planurile sale pentru a începe producția de ventilatoare în fabrica sa din Kokomo, Ind. chiar înainte de a i se impune acest lucru de către guvernul federal în conformitate cu Defense Production Act din SUA. Prin astfel de acțiuni în timpul pandemiei care au implicat un spectru larg de părți interesate, aceste companii și-au crescut valoarea brandului și reputația, și prin consecință a crescut și valoarea întreprinderii lor.
Cu toate acestea, pandemia de COVID-19 a adus și “capcane”. În Marea Britanie, de exemplu, mai multe supermarketuri mari din țară au acceptat inițial scutirea de impozit pe proprietate acordată de Guvern, în ciuda faptului că li s-a permis să rămână deschise în timpul carantinei. Însă, atunci când unele dintre aceste companii au continuat să plătească dividende acționarilor, ele au fost aspru criticate pe rețelele de socializare și de către politicieni. În decembrie 2020, cinci dintre cele mai mari supermarketuri din Marea Britanie au declarat că vor rambursa în total peste 2,3 miliarde de dolari primiți sub formă de ajutor guvernamental.
Pandemia nu este singurul motiv pentru care companiile au ajuns în situații dificile în acest sistem de creare a valorii. În iulie 2020, utilizatorii au generat costuri de milioane de dolari unei rețele sociale importante punând presiune pe aceasta pentru a gestiona conținutul nociv, cum ar fi discursul bazat pe ură. Din nou, mesajul a fost clar: dacă o companie nu reușește să acționeze cu un scop, riscă să distrugă valoarea întreprinderii.
Cinci priorități pentru revigorarea strategiei de creare a valorii
Am identificat cinci linii de acțiune pe care credem că liderii din mediul de afaceri și organizațiile acestora le pot lua pentru a contribui la implementarea a unor strategiilor eficiente de creare a valorii în contextul ecosistemului mai larg de creare a valorii.
- Aplicați o „evaluare vizionară” – împreună cu măsurarea și ajustarea continuă
Dacă o strategie este perturbatoare (disruptivă) – ca de exemplu lansarea modelului Prius de către Toyota în urmă cu două decenii, lansare care a marcat o nouă etapă a pieței către vehiculele electrice, sau crearea de către Apple a pieței tabletelor după lansarea modelului iPad – poate fi dificil sau chiar imposibil să-i măsurăm cu certitudine potențialul de creare a valorii înainte de implementarea acesteia. De fapt, orice încercare de măsurare ar putea să blocheze inovația și, în cele din urmă, valoarea. În schimb, liderii ar trebui să se bazeze pe o „evaluare vizionară” prin care sunt clar setate formele de valoare pe care încearcă să le creeze, înțelegând modul în care angajamentul față de aceste tipuri de valoare va genera valoare întreprinderii și dezvoltând un set de indicatori cheie de performanță (KPI) pentru a urmări crearea valorii în acest ecosistem vast. Apoi, pe parcursul implementării strategiei, trebuie măsurate în mod continuu rezultatele, folosind aceste rezultate pentru a recalibra, corecta cursul sau chiar modifica strategia și de asemenea trebuie raportat către părțile interesate, ascultate solicitările acestora și răspuns la cerințelor lor în cadrul unui proces de „feedback”.
Organizațiile trebuie să facă aceste lucruri într-un context global în care se accelerează atât distrugerea cât și crearea de valoare, incluzând aici și problemele asociate cum ar fi schimbările climatice și cele sociale. Într-un astfel de mediu, singura modalitate de a comunica eficient cu toate părțile interesate este prin trecerea priorităților corporative printr-un filtru valoric și prezentarea efectelor deciziilor strategice și a acțiunilor ulterioare într-un cadru valoric unificat. Un astfel de cadru va consolida legăturile dintre scopul unei companii și strategia acesteia; între prioritățile sale strategice și raportarea transparentă a tuturor rezultatelor, inclusiv a celor nefinanciare; și între agenda sa de transformare corporativă și coeziunea socială. Va ajuta de asemenea comunicarea interconexiunilor în cadrul sistemului de creare a valorii și clarificarea factorilor determinanți în crearea valorii întreprinderii care în trecut probabil că nu și-au găsit locul în calcul unei valorii nete prezente.
Unilever pune sustenabilitatea în centrul strategiei sale. Un exemplu de afacere care a făcut explicit aceste legături a apărut în decembrie 2020, când Unilever, producătorul multinațional de bunuri de consum, a anunțat că va înainta către acționari pentru aprobare planul său de acțiune pentru tranziția climatică, devenind astfel prima companie internațională importantă care a făcut un astfel de pas. Această măsura adoptată de Unilever a subliniat puternic convergența dintre agenda acționarilor și cea a celorlalte părți interesate. Directorul general al Unilever, Alan Jope, a declarat: „Avem un set vast și ambițios de angajamente cu privire la mediu – dar știm că acestea au valoarea doar în măsura în care sunt realizate. De aceea, vom împărtăși mai multe detalii cu acționarii noștri, care doresc din ce în ce mai mult să înțeleagă mai multe detalii despre strategia și planurile noastre.”
În ceea ce privește cuantificarea și raportarea progreselor realizate pentru reducerea emisiilor de carbon, Unilever declară că va continua să adopte o abordare iterativă și transparentă, actualizându-și planurile în mod continuu pe baza rezultatelor obținute și înțelegând clar provocările din lanțul său valoric.
Această abordare reflectă strategia companiei din ultimul deceniu care este aliniată cu programul său Planul de Trai Sustenabil („Sustainable Living Plan”). Lansat în 2010, planul viza trei obiective, fiecare obiectiv fiind aliniat cu cele ale dezvoltării durabile propuse de U.N. „Sustainable Development Goals”: în primul rând, îmbunătățirea sănătății și a bunăstării pentru mai mult de 1 miliard de oameni până în 2020; în al doilea rând, reducerea la jumătate a amprentei de carbon până în 2030; și în al treilea rând, îmbunătățirea nivelului de trai a milioane de oameni până în 2020. În luna mai 2020 s-au împlinit 10 ani de când acest plan a fost lansat, iar Jope a subliniat natura iterativă a acțiunilor companiei ca răspuns la indicatorii de performanță analizați: „Cum Planul de Trai Sustenabil al Unilever a ajuns la finalul unei perioade de implementare, vom asimila tot ce am învățat din această experiență și vom construi mai departe. Vom face mai mult din ceea ce a funcționat bine, vom corecta ceea ce nu a funcționat și dorim să ne stabilim noi provocări. ”
Prin alinierea scopului său cu cel al clienților și consumatorilor, grupul Unilever și-a consolidat reputația și valoarea brandului, evitând astfel diminuarea bazei de clienți și distrugerea valorii.
La fel ca alte câteva companii, Unilever a realizat, de asemenea, o evaluare indicativă a impactului material potențial asupra afacerii sale care ar rezulta din scenariile de încălzire globală cu 2 și 4 grade Celsius în anul 2030. Analiza sa a confirmat că ambele scenarii prezintă riscuri financiare pentru afacerea sa, inclusiv creșterea costurilor cu materiile prime și ambalajele în scenariul de creștere cu 2 grade Celsius și stresul cu privire la resursele de apă și la vremea extremă în scenariul de creștere cu 4 grade Celsius. Pentru Unilever, evaluarea a confirmat importanța înțelegerii dependențelor critice ale afacerilor de schimbările climatice și necesitatea stabilirii unor planuri de administrare a riscurilor și de pregătire pentru mediul de operare în viitor.
- Gândește provocator (din en. „like a disruptor”)
Pentru a regândi strategia în fața unor schimbări, companiile din orice industrie se pot întreba: Dacă am intra astăzi pe această piață pentru prima dată, fără limitări legate de infrastructură și active, ce strategie ar trebui să adoptăm? Această mentalitate de tip „blank-slate” (în stare originală, fără idei preconcepute) le permite liderilor să anticipeze noi amenințări din partea concurenței, să identifice oportunități și, în final, să formuleze, să evalueze și să rafineze o strategie care i-ar putea transforma în adevărați pioneri în domeniu, nu la modul ipotetic.
Organizațiile care au implementat pe deplin o strategie de tip “blank-slate” sunt puține și la distanță în timp unele de altele. Însă, dintre acestea, multe au reușit să creeze noi modele operaționale durabile, care au sporit semnificativ valoarea întreprinderii – iar unii extind această modalitate de a crea valoare in tot ecosistemul lor. Noi sugerăm, de fapt, că forța cumulată a acțiunilor legate de mediu, societate și guvernanță (ESG) va duce la oportunități enorme de reinventare, la fel cum s-a întâmplat și în perioada revoluției digitale.
Pionierii Netflix și Qantas. De exemplu, Netflix, care a perturbat industria de profil de două ori și compania în sine o dată: mai întâi a lansat serviciul de DVD prin poștă, spre deosebire de operatorii existenți precum Blockbuster iar apoi a trecut la streaming și producția proprie de divertisment – cea de-a doua strategie fiind aplicată cu precădere. În al treilea trimestru al anului 2010, valoarea de piață a Netflix a fost de 8,75 miliarde de dolari. Un deceniu mai târziu, aceasta a ajuns la 233 miliarde de dolari.
Citește și:
Un alt exemplu semnificativ de auto-reinventare a fost lansarea companiei aeriene „low-cost” Jetstar în 2003 de către operatorul australian Qantas, care se confrunta cu o concurență acerbă la începutul anilor 2000 din partea unui transportator „low-cost” din Australia. O analiză atentă a lansărilor anterioare nereușite de servicii de transport „low-cost” de către alți operatori a evidențiat rapit problema esențială: acești operatori au încercat să evite disturbarea activității lor de bază. Consiliul de administrație al Qantas a decis să nu facă aceeași greșeală. A construit Jetstar cu o companie complet pentru servicii de transport „low-cost”, care să fie cât de mult posibil separată și independentă de activitatea de bază a Qantas și care chiar să concureze cu acesta pe anumite segmente. Aceasta a însemnat recrutarea externă a managementului Jetstar; alegerea sediului companiei în Melbourne și nu în Sydney; fără gestionare controlată a bagajelor între companiile aeriene, fără terminale comune și fără acces la sistemele de loialitate sau rezervare ale Qantas; și adesea folosind aeroporturi – „low-cost”- diferite.
În mod crucial, Qantas a acceptat că afacerea mamă va pierde unele venituri față de noua sa firmă. Rutele care erau mai puțin profitabile pentru Qantas au fost realocate către Jetstar. Călătoria de la Sydney la Melbourne – una dintre cele mai aglomerate rute interne – a fost împărțită, zborurile Jetstar fiind programate pentru a se plia pe nevoile călătorilor preocupați de costuri și cele ale Qantas pentru piața de afaceri mai puțin sensibilă la costuri.
Rezultatul? De-a lungul a 18 ani, Jetstar s-a dovedit a fi o companie aeriană de mare succes, care a preluat cotă de piață de la Qantas și de la concurență într-un mod profitabil. Qantas a ajuns să aibă mai puține zboruri decât înainte de apariția Jetstar, dar acestea au devenit mai profitabile. Gândind inovativ, Qantas a intrat pe o piață masivă „low-cost”, care altfel ar fi putut fi preluată de către alți operatori. A fost o decizie curajoasă a liderilor Qantas – și una inteligentă, cu valoare adăugată, pentru viitorul grupului.
Fondurile private de Capital („Private Equity” – PE) „cumpără murdar și vând curat” („buy dirty, sell clean”) și extind ecosistemul de creare a valorii. A gândi ca un pionier ESG poate fi esențial în obținerea de valoare în cadrul unui proceselor de fuziuni și achiziții. Să luăm în considerare o ofertă în curs de desfășurare de la un investitor PE pentru o instituție financiară listată care se confruntă cu probleme legale și reputațiunile semnificative. Compania țintă a depus eforturi substanțiale în ultimii ani pentru a se adapta noilor condiții de piață dar fără rezultate semnificative. În primul rând, nu s-a putut adapta suficient de rapid la schimbările de pe piață pentru produsele sale financiare. De exemplu, a fost conștientă de modificările aduse reglementărilor cu privire la consiliere, dar controalele sale interne nu au fost suficient de bune pentru a monitoriza în mod adecvat respectarea conformității, declanșând o serie de litigii. Apoi, managementul executiv și consiliul său de administrație au interpretat greșit ideea de leadership și schimbările la nivel de comunitate, acest lucru a devenit vizibil public și a afectat reputația companiei. Drept urmare, aceste probleme au avut impact în evaluarea companiei, reducând valoarea acesteia, lucru care a atras atenția investitorilor de tip PE, unul dintre aceștia depunând o ofertă de preluare cu o primă de control recuperată integral prin eliminarea impactului anticipat al acțiunilor de reglementare viitoare. Este o strategie caracterizată prin „cumpără murdar, vinde curat”.
Oferta este în desfășurare. Pentru potențialul cumpărător, întrebările cheie sunt ce probleme poate rezolva cu privire la achiziția vizată pentru a reconstrui valoarea întreprinderii și în ce interval de timp. Strategia sa în patru pași vizează o reinventare a afacerii pornind de la zero:
- În primul rând, clarificarea propunerii de valoare pentru activitatea de consiliere financiară.
- În al doilea rând, abordarea problemelor de conformitate, contribuind astfel la recâștigarea încrederii și la diminuarea discountului de 20% față de valoarea intrinsecă a companiei datorat îngrijorărilor reputaționale.
- În al treilea rând, reducerea complexității operaționale pentru a diminua baza de costuri.
- În al patrulea rând, vânzarea anumitor părți ale portofoliului grupului pentru a realiza valoare suplimentară.
Această strategie vizează „curățirea” activității de bază a afacerii și pregătirea acesteia pentru a fi gestionată profitabil, crescând astfel valoarea companiei – prin impactul așteptat la nivelul comunității, prin reputație și prin încredere în ecosistemul extins de creare a valorii.
- Prioritizează cu hotărâre
Schimbările strategice nu devin o realitate până când o companie nu realocă capital, talente și alte resurse necesare pentru punerea lor în aplicare. O serie de forțe, uneori incluzând interesele personale ale liderilor unei organizații, converg pentru a crea inerție. Totuși, pe fondul unei schimbări continue și ca urmare a evoluției percepțiilor legate de valoare, este vital să fim pregătiți să acționăm radical și rapid în alocarea resurselor acolo unde este cea mai mare nevoie de ele, altfel strategia va duce la eșec. Deși șocul pandemiei de COVID-19 a declanșat o accelerare a schimbării care a făcut mai multe acțiuni posibile, acest șoc a extins și lista potențialelor priorități pe care liderii trebuie să le ia în considerare când decid pe ce acțiuni să se concentreze. Concluzia este că acum, mai mult ca oricând, este important să prioritizăm, să identificăm și să acționăm asupra celor mai eficienți determinanți ai valorii din întregul ecosistem de creare a valorii.
Companie aerospațială și de apărare leagă ESG de valoarea întreprinderii și a acționarilor. În toate industriile, inițiativele ESG au devenit esențiale în consolidarea angajamentului și încrederii acționarilor și în creșterea valorii întreprinderii. Unul dintre clienții noștri din industria aerospațială și de apărare a recunoscut de mult timp nevoia de a acorda o prioritate mai mare elementelor ESG și a factorilor asociați acestor elemente în determinarea valorii. Pentru a susține argumentele convingătoare pentru investițiile în programele legate de ESG și pentru a-i convinge pe acționari, inclusiv pe propriul consiliu de administrație, comunitatea de investitori și furnizorii săi, compania a fost nevoită să găsească o metodă de cuantificare a inițiativelor ESG în valoarea afacerii.
Pentru a face acest lucru, compania a identificat și a urmărit impactul pe care îl au programele sale cu privire la ESG asupra valorii intrinseci a companiei și, în cele din urmă, asupra valorii pentru acționari. Rezultatul a fost ca viziunea pe termen lung asupra valorii intrinseci este prioritară în fața câștigurilor curente pe acțiune. Compania a început prin dezvoltarea unei „hărți de interacțiune”, identificând modul în care problemele afacerii s-au intersectat cu problemele ESG. Apoi a analizat în detaliu lanțul valoric pentru a identifica unde aceste intersecții au generat cea mai mare valoare sau cel mai mare risc. Următorul pas a fost să se asigure că sunt modul de creare a valorii este definit suficient de solid pentru a sprijini luarea deciziilor. Acțiunile în desfășurare din program includ selectarea inițiativelor ESG cheie, cuantificarea efectului lor asupra valorii prin intermediul studiilor de impact și comunicarea rezultatelor către diverse grupuri de părți interesate.
O companie importantă din domeniul energiei optimizează alocarea resurselor printr-un sistem unic de măsurare a valorii. Atunci când o companie dorește să își reformeze strategia existentă și procesul de alocare al resurselor pentru a crea valoare, abordarea ideală a prioritizării este să o duci la nivelul următor: optimizarea. La bază, stabilirea de priorități implică clasificarea după merit a unor indicatori – cum ar fi costul, venitul și impactul asupra mediului – și decizia de a finanța activități care depășesc un anumit nivel de referință pentru beneficiile așteptate. Optimizarea este mai sofisticată, implicând evaluarea unei combinații dinamice de proiecte sau investiții utilizând un set cuprinzător de considerații, constrângeri și niveluri de resurse. Recent, am lucrat cu o companie importantă din domeniul energiei care și-a optimizat abordarea în acest fel.
Citește și:
Această lucrare a început cu o analiză aprofundată a valorilor companiei, a modelului de afaceri și a strategiei acesteia. Următoarea etapă a fost dezvoltarea unui nou cadru valoric – unul care să completeze măsurile financiare tradiționale cu pârghiile ESG, incluzând impactul asupra mediului, comunităților, clienților, autorităților de reglementare, sănătății și siguranței angajaților, inovației și a rezilienței companiei din punct de vedere operațional și al lanțului de aprovizionare. Toate aceste elemente au fost convertite într-o singură matrice a valorii care a permis companiei să aleagă în alocarea resurselor și să evalueze compromisurile necesare la nivelul portofoliului de activități pe baza unui spectru mai larg de analiză a impactului asupra valorii.
Compania a folosit o tehnică numită analiza utilității cu mai multe atribuții pentru a obține acest rezultat. Funcționând similar cu mecanismul de conversie valutară, această tehnică implică preluarea fiecărui factor cu impact în valoare și dezvoltarea unor indicatori de performanță (KPI-uri) relevanți pentru aceasta. KPI-urile sunt apoi centralizate, calibrate și consolidate într-o măsură unică a valorii, permițând astfel ca toate investițiile sau proiectele potențiale să fie evaluate cu aceeași unitate de măsură. Odată ce toate proiectele companiei au fost evaluate, liderii pot decide asupra compromisurilor corecte pe care și le pot asuma în cadrul portofoliului. Acest lucru poate fi realizat printr-un model de optimizare care evaluează diferite niveluri de buget – împreună cu dependențe și constrângeri de resurse – pe un orizont multianual. Astăzi, clientul nostru aplică sistemul unic de valoare în liniile de afaceri și în domeniile funcționale cheie, ceea ce îi permite să prioritizeze utilizând o viziune amplă asupra valorii.
- Implementează într-un ritm susținut
Confruntați cu perturbări multiple ale activității curente, cu intensificarea monitorizării activității în timp real și cu schimbări în structura unor factori determinanți în generarea de valoare pentru întreprindere, liderii nu mai au luxul de a implementa gradual strategiile. Executarea strategiei alese cu o viteză mai mică decât maximul posibil conduce la riscul rațiunea care a stat la baza acesteia să fie depășită de evenimente. Companiile rapide în execuție ar putea, de asemenea, să treacă în fața celor care se mișcă mai lent. Astfel, s-ar putea să conteze mai mult să fii primul decât să ai strategia perfectă din prima zi, mai ales având în vedere oportunitățile ulterioare de ajustare și rafinare, iar achiziția capabilităților ar putea fi preferabilă decât timpul investit în construcția lor. Nevoia de rapiditate este și mai mare în situațiile în care schimbări neprevăzute pun brusc presiune pe modelele de afaceri și pe veniturile curente și, implicit, pe valoarea întreprinderii așa cum s-a întâmplat cu multe companii în timpul crizei sanitare de COVID-19.
Coty se transformă la viteză record pentru a finaliza o tranzacție în contextul pandemiei. În octombrie 2019, Coty, una dintre cele mai importante companii de parfumuri și produse cosmetice din lume, a anunțat intenția de a renunța la divizia sa profesională de înfrumusețare care furniza șampoane și vopseluri premium saloanelor de coafură și de manichiură. În ianuarie 2020, Coty a lansat procesul de vânzare pentru această divizie, iar fondul de capital privat KKR & Co. și o companie germană de produse cosmetice au fost selectați drept favoriți. Dar cu o săptămână înainte de prezentările către potențialii ofertanți, mare parte din lume a intrat în carantină. Peste noapte, vânzările către saloane de coafură și manichiură au scăzut cu 80-90%.
Cunoscând că viteza și agilitatea este cheia finalizării cu succes a tranzacției, Coty s-a mobilizat rapid. Întrebarea inițială a fost cât timp va dura carantina. Dar accentul s-a schimbat rapid către o problemă cu impact pe termen mai lung: cum ar putea continua afacerea să prospere într-o lume în care menținerea distanțării sociale ar însemna ca saloanele să funcționeze la doar 50% până la 60% din capacitatea lor anterioară?
De asemenea, modelul de vânzare al diviziei permitea ca unii vânzători să primească comenzi în timpul vizitelor la salon – însă stiliștii și manichiuristele nu mai erau într-o locație centrală, deoarece multe saloane au fost închise. Acest canal de vânzare, care este foarte fragmentat, ar fi trebuit să fie deservit într-un mod diferit, necesitând o reconfigurare radicală a afacerii. În câteva zile, Coty a dezvoltat un model de operare digital, complet nou – unul în baza căruia produsele să fie promovate online, comandate de către clienți în principal prin intermediul dispozitivelor mobile și livrate direct, printr-un proces rapid și optimizat. De asemenea, Coty a cuantificat rapid implicațiile asupra profitabilității. Acțiunea sa rapidă a minimizat impactul pandemiei asupra evaluării afacerii.
În iunie 2020, KKR a semnat un acord de cumpărare pentru divizia profesională de înfrumusețare a Coty, iar tranzacția a fost finalizată în noiembrie, Coty vânzând o participație de 60% din afacerea Wella la o valoare a afacerii estimată la 4,3 miliarde de dolari. De la vânzare, Coty a continuat să întărească poziția financiară: în aceeași lună, Coty a anunțat rezultate financiare îmbunătățite pentru primul trimestru, trimestru despre care directorul general, Sue Nabi, a spus că este „dovada că Coty a devenit mai puternică, mai concentrată și mai flexibilă în mijlocul pandemiei de COVID-19 și, în final, mai bine pregătită pentru a face față oricăror perturbări viitoare ale pieței.” Abilitate de a revizui rapid abordările de creare a valorii va fi probabil extrem de importantă în deceniul următor, întrucât schimbările climatice și inegalitățile sociale provoacă „status quo”-ul.
- Fii mai conectat la ecosistemul tău
Este vital să aveți flexibilitatea de a vă adapta dacă condițiile se schimbă, dacă strategia nu livrează rezultate sau dacă acțiunile actuale distrug valoarea. Acest lucru înseamnă să ne îndepărtăm de execuția bazată pe obiective fixe cu care eram obișnuiți în trecut și să acceptăm că strategia, planurile sau comportamentul companiei vor trebui să se schimbe pe măsură ce apar noi perturbări, riscuri, oportunități și factori cu impact în performanță. În era rețelelor de socializare, această agilitate trebuie susținută de utilizarea instrumentelor de monitorizare în timp real, precum urmărirea reacțiilor din societate, pentru scanarea continuă și urmărirea sentimentului consumatorilor.
Un brand de articole sportive răspunde într-un mod agil la o „furtună” generată pe rețelele de socializare. În primele luni ale pandemiei, un brand de articole sportive de top a decis să nu mai plătească chiria aferentă magazinelor sale care au fost închise. Compania luase în considerare doar aspectele care țin de profitabilitatea financiară fără a considera spectrul mai larg al întregul ecosistem de creare a valorii. Anunțul făcut a avut un ecou imediat și puternic în mediul online. Din fericire, liderii companiei au perceput imediat impactul negativ asupra valorii brandului și au anunțat în câteva zile că vor plăti chiriile până la urmă. În urma acestor acțiuni, furtuna de pe rețelele de socializare s-a calmat iar consumatorii au revenit la o atitudine pozitivă asupra afacerii.
Această succesiune de evenimente aduce în prim plan câteva lecții importante pentru organizațiile care navighează în acest ecosistem de creare a valorii. Cel mai clar este că simpla prezență pe rețelele de socializare online și tratarea acestora ca pe un canal de corespondență unidirecțional este sortită eșecului. Mediul de socializare online este un mediu bidirecțional; este crucial să urmăriți sentimentul consumatorilor în timp real și să răspundeți la fel de repede. De asemenea, episodul menționat anterior evidențiază importanța luării în considerare a pârghiilor valorice într-o abordare holistică și coordonată. Mai mult, indică faptul că există un sentiment de aversiune al consumatorilor pentru un brand dacă aceștia simt că respectiva companie se comportă contrar propriului scop social – dar sunt gata să ierte dacă constată că brandul a ascultat preocupările lor și a răspuns cu acțiunile potrivite. Companiile care nu sunt agile în gestionarea și construirea activelor intangibile, cum ar fi marca și reputația, se vor confrunta cu riscuri din ce în ce mai mari în următori ani.
Astăzi, este vital ca toți liderii să fie conștienți de existența ecosistemului de creare a valorii, având în vedere implicațiile profunde ale acestuia în crearea sau distrugerea valorii întreprinderii. Oportunitățile pentru organizațiile care înțeleg și gestionează toate pârghiile valorice într-un mod receptiv și coordonat pot reprezenta, în oglindă, capcane periculoase pentru cei care nu reușesc să le înțeleagă. Întrebarea la care sperăm că am răspuns în acest articol nu este dacă trebuie să elaborați și să implementați o strategie care să adreseze atât reziliența activității și crearea de valoare pentru comunitate cât și profitabilitatea financiară, ci mai degrabă cum. Pe măsură ce avansăm în lumea post-pandemică, aceasta va fi probabil cea mai mare provocare pentru mediul de afaceri cu care se poate confrunta un director general.
Profilul autorilor:
- Helen Mallovy Hicks este liderul departamentului de evaluare la nivel global pentru PwC, fiind însă la finalul mandatului său. Ea a coordonat un grup de lucru la nivel global al cărui obiectiv a fost analiza impactului factorilor ESG asupra valorii întreprinderii și a oferit suport clienților săi în ceea ce privește luarea celor mai bune decizii bazate pe valoare. Helen este Partener în cadrul practicii de consultanță în afaceri al PwC Canada.
- Aaron Gilcreast este viitorul lider al practicii de evaluare la nivel global pentru PwC și cel care supraveghează inițiativele ESG în practica de consultanță în afaceri pentru PwC SUA. El consiliază clienții în strategii bazate pe crearea de valoare, finanțe corporative, modelare financiară și evaluări complexe utilizate pentru factori de valoare greu de cuantificat. Aflat în Atlanta, Aaron este Director al PwC SUA.
- Hein Marais este liderul practicii de creare a valorii la nivel global pentru PwC. El oferă recomandări clienților în legătură cu crearea valorii prin intermediul activitățiilor de cumpărare și vânzare din cadrul tranzacțiilor M&A (Fuziuni și Achiziții). Aflat la Londra, Hein este Partener în cadrul PwC Marea Britanie.
- Chris Manning este un important expert în cadrul departamentului de Strategie, departamentul de consultanță strategică al PwC. El îi ajută pe clienți să își redefinească poziționarea strategică în raport cu gestionarea condițiilor dificile și schimbătoare ale industriei. Aflat în prezent în SUA, Chris este Partener în cadrul PwC Australia.
Articolele publicate în strategy+business nu reprezintă neapărat opiniile firmelor membre ale rețelei PwC. Recenziile și mențiunile de publicații, produse sau servicii nu constituie aprobare sau recomandare pentru cumpărare. strategy+business este publicată de anumite firme membre ale rețelei PwC. Traducere realizată de PwC România din textul original în limba engleză publicat de strategy + business.
